Todas las organizaciones tienen límites. Como sistema abierto que intercambia con el entorno materiales, productos e información, el límite de la empresa puede estar dado por factores externos o internos.
Los límites pueden ser más o menos flexibles y, en muchas oportunidades, superarlos puede ser todo un desafío, como es el caso del límite de crecimiento. A su vez, el límite de la empresa puede ser actual como potencial. Esto significa que el límite puede palparse hoy mismo, en la actualidad o que el límite está en el horizonte temporal, es decir, podemos preverlo en un futuro cercano, mediano o largo.
Límites externos y ajenos a la empresa
Cuando los límites de la empresa son externos, son difíciles de cambiar o de expandir. Estamos hablando de factores climáticos, geográficos, regulatorios, competitivos, demográficos y culturales. Es más fácil, por ejemplo, vender tacos en México que en España, Colombia o Argentina.
Es más fácil vender helados en verano que en invierno. Es más difícil colocar productos destinados a adolescentes en sociedades muy envejecidas o artículos de lujo en ciudades con elevados índices de desempleo y pobreza.
El límite de la empresa, en estos casos, vienen de afuera y con variables que difícilmente podemos controlar. Algunos ejemplos:
- Climáticos: épocas de lluvia, estaciones del año, aridez y fertilidad del suelo.
- Geográficos: facilidad de acceso, rutas navegables, rapidez de la logística, belleza turística, entre otros.
- Regulatorios: leyes específicas del sector o para las organizaciones. Impuestos, tarifas, etc.
- Competitivos: presencia de competidores, productos sustitutos y otras situaciones referentes al mercado y a la competencia.
- Demográficos y culturales: edad media de la población, sensibilidad al diseño, costumbres, patrones morales, ingreso medio de las personas y más aspectos que afectan a las personas y sus vínculos.
En este caso, lo mejor es conocer estos límites y convivir con ellos. Difícilmente podamos hacer algo para cambiar la situación pero mucho para adaptarnos y tratar de ver oportunidades.
El límite interno de la empresa
En este caso las limitaciones se deben a factores internos de la empresa: la capacidad instalada, el espacio disponible, la calificación de las personas que trabajan en la empresa y el tamaño de la cabeza de quienes la dirigen (figurativamente hablando, claro), entre otros.
Es claro, por ejemplo, que si tenemos una máquina que produce hasta 50 piezas por hora y cada 5.000 piezas la máquina requiere mantenimiento, el límite de la empresa está dado por la cantidad de horas que la máquina esté en funcionamiento y del tiempo que lleve el mantenimiento.
Ahora bien, si nuestra producción necesita almacenarse en un depósito y nuestro depósito solo tiene 200m2, entonces el límite está dado por este galpón y será prioridad rotar el inventario lo más rápido posible pero, aún así, el limite está claro. Algunos ejemplos:
- Tamaño de planta, oficinas y construcción en general: a medida que crece la operatoria, se ocupa la capacidad del lugar hasta que llega al límite. En ese momento se deja de crecer, se amplía la construcción o se realiza una mudanza
- Capacidad productiva de las máquinas: el límite viene dado por la cantidad de piezas que pueden realizarse por unidad de tiempo, el tipo de mantenimiento que debe realizarse y el tiempo empleado en el mismo.
- Capacidad de las personas: a veces el personal no está lo suficientemente calificado o la tecnología implementada requiere de capacitaciones específicas a las que puede acceder cualquier persona. En este caso se subocupa la tecnología, se invierte mucho en capacitación o se elige no crecer y permanecer con tecnologías subóptimas.
- Layout o distribución: la forma en que se realizan los procesos no permite más de una cantidad específica de actividades simultáneamente. Un cambio puede ser clave para expandir el límite de la empresa pero, también, puede incluir todos los puntos anteriores.
Los límites internos nos ponen un techo a nuestra capacidad de trabajo pero nos deja un margen de acción: podemos hacer cosas para que ese límite se expanda.
Sin embargo, existe límite interno más sutil y menos evidente. El mismo está dado por una persona (o varias) que dirige y toma decisiones; decisiones que se apoyan en sus ideas, visiones y valores. Sus propios límites determinan, entonces, el “techo” de la empresa. Como decía anteriormente: el límite de la empresa está dado por el tamaño de sus cabezas.
El límite de la empresa debido a las decisiones de sus directivos
Este límite de la empresa es muy difícil de superar si quienes están en posiciones de liderazgo no pueden reconocerlo y pedir ayuda o hacerse a un lado. Aunque las personas cambian, no lo hacen porque nosotros queremos ni en el momento en que la empresa lo requiere. Cambian porque necesitan cambiar, porque estar en el lugar en el que están les hace daño y por otras razones que no necesariamente tienen que ver con nuestros deseos ni con los tiempos de la empresa.
Incluso en el caso de que toda la organización note que una persona traslada sus límites a la empresa y la perjudica, si esa persona tiene poder de decisión, no quiere cambiar y no será removida de su puesto (puede ser la dueña, por ejemplo), entonces la organización ha encontrado su límite. En este caso, el límite de la empresa está dado por el límite de las personas que la dirigen.
¿Qué hacemos con el límite de la empresa?
Con los límites externos es poco el margen que nos queda y la estrategia es del tipo adaptativa y de aprovechamiento de esas limitaciones.
En cuanto a los límites internos, acudir a profesionales especializados, replantear las alternativas y planificar inversión son una buena manera de hacerse cargo de las limitaciones.
¿Qué hacer, entonces, con esa persona que pone límites a la empresa? No existe una fórmula única o definitiva. Una opción es no hacer nada. Otra opción es abandonar la organización.
Claramente, entre ambas decisiones, hay una serie de acciones disponibles. Una de esas posibilidades consiste en diseñar una conversación difícil.
Es importante señalar que las personas hacen lo que hacen porque en algún sentido les está aportando un beneficio. El secreto está en descubrir qué cuidan y por qué lo hacen. Esto nos permite pensar formas de abordar situaciones sin que sea una situación tensa o desagradable.
Por ejemplo, una persona que acapara muchas actividades puede sentirse imprescindible de este modo, puede necesitar sentirse ocupada o puede pensar que los demás no harán un buen trabajo.
En cualquier caso, los procesos se demoran mientras resuelve todas las tareas. Detectar esto nos permitirá proponer soluciones (¡aunque muchas veces no sepamos plantearlas!) que permitan mejorar los tiempos y que, al mismo tiempo, no atenten contra su necesidad de sentirse útil, de estar atareada o de exponerse a un trabajo deficiente.
Cualquiera sea la decisión que tomemos, cualquier opción disponible, también tiene un costo y un beneficio para nosotros. Más allá de lo que podamos lograr, es nuestra responsabilidad encontrar el mejor equilibrio para nuestro bienestar y actuar en consecuencia.
Los límites de una empresa debido al límite de su modelo de negocios
Por definición, un modelo es una simplificación de la realidad en la que seleccionamos algunos elementos para poder aprehender la realidad, estimarla y explicarla. Como toda simplificación, tiene sus errores inherentes y los límites de un modelo de negocios comienzan cuando el modelo se empieza a agotar.
En el caso de un modelo de negocios, lo que se busca es explicar cómo una empresa consigue dinero (capta valor) a través de entregar un producto, un servicio o ambos (entrega valor).
En términos generales, un modelo de negocio tiene un comportamiento logarítmico. En la medida en la que vas creciendo, con poco esfuerzo lográs más resultados hasta un punto en que, a igualdad de esfuerzo, los resultados son menores.
¿Cuál es el mejor modelo de negocios?
Existen muchos modelos de negocios puros que, luego, se pueden ir combinando entre sí. No hay un modelo mejor que otro sino que los modelos se adaptan mejor a lo que querés hacer y a tu situación.
Algunos de los modelos de negocios más comunes son: por compra única vez (compra de un pantalón), por membresía (se paga periódicamente mientras dure la suscripción), freemium (ciertas funcionalidades son gratis y luego hay que pagar por usar las funciones más potentes) y otras más.
Un modelo combinado podría ser una suscripción mensual a un gimnasio (se basa en la recurrencia de del pago) y dentro del gimnasio se venden suplementos dietarios (un producto de pago único).
La cración de modelo de negocios por CANVA es una de los más conocidos. En el libro Generación de Modelos de Negocios podés encontrar una serie de ejemplos. Cada modelo tiene sus ventajas pero, también, tiene su límite. El desafío es ir ajustando la propuesta de manera de ir expandiendo esos límites o buscando nuevos esquemas.
En una tienda de ropa, por ejemplo, el modelo es de compra única. Entran determinadas personas al local y, algunas de ellas, realizan una compra.
Este modelo encuentra su techo cuando no puedo atraer más personas al local (solo puedo incrementar una determinada cantidad de visitas) y no puedo aumentar más el ticket promedio (la cantidad de dinero por compra).
Surge, entonces, una variante: armar una tienda online a través de una plataforma de e-commerce en la que sí puedo generar más tráfico y más compras.
En los ejemplos que estoy utilizando, es fácil encontrar el límite del modelo de negocio. Sin embargo, no siempre el límite de una empresa o del modelo de negocios es fácil de determinar ni de ajustar.
Lo interesante de revisar el modelo de negocio es que, muchas veces, con algunos cambios se puede potenciar un mismo negocio.
El caso de la venta online que mencionaba es ejemplificador: se comercializa el mismo producto que en la tienda física, con las mismas características, pero hay un cambio en la forma de acercarse a las personas.
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