Cuando un director técnico asume su rol en un club con pocos recursos, plantea una estrategia para el campeonato que difícilmente sería aceptada en el club que ganó la última Copa Mundial de Clubes. Los recursos son distintos. Los objetivos, también. Un DT que no comprende las limitaciones de su plantel se convierte en un incompetente que, probablemente, planteé un partido de igual a igual con el líder del campeonato y con un resultado final de 0 puntos y varios goles en contra. Los anhelos y las expectativas de cada equipo difieren entre sí. Cualquiera que entienda de fútbol, comprende lo que estamos diciendo.
Pero en el caso de las PyMes, sus dueños y directivos no alcanzan a notar la dificultad de ser jugadores, dirigentes, directores técnicos y arqueros al mismo tiempo, como tampoco alcanzan a vislumbrar sus propias limitaciones. Y esta concepción fantástica de las propias capacidades no solo es irreal, si no que es perniciosa para todos los involucrados y agobiante para los directores de PyMes. ¿Se imagina el lector a un director técnico tratando de dirigir y hacer goles al mismo tiempo?
Ser estratega requiere, ante todo, saber de estrategia. Y saber de estrategia requiere, a su vez, de conocimiento y experiencia. Si todos los directores de PyMEs fueran excelentes estrategas, muchas de ellas no estarían viendo como subsistir al próximo trimestre y la tasa de cierre de empresas disminuiría. Ser estratega no implica ser un profesional en algún área académica ni haber construido una empresa. Ser estratega implica conocer las fuerzas y debilidades propias y del equipo, tener la capacidad de trazar un plan acorde, ajustarlo en función de los resultados y hacer un paso al costado o retirarse de una pelea que no se puede dar. Los estrategas son grandes en sus áreas y ser grande requiere la sabiduría necesaria para reconocer cuando entregar las riendas o pedir ayuda.
Considerarse “el estratega” de una PyMe es peligroso. Tiene implícita la idea de que conocemos el mercado, la competencia, los canales y la cuota de mercado que podemos conquistar. Y para conocer todo esto, o bien los estrategas dedicaron mucho tiempo a conocer cada área o trabajan de la mando de gente que sí lo hizo. Pero en la práctica y en la mayoría de los casos, no están claro los puntos anteriores, ni los objetivos y las acciones para conseguirlos. En otras oportunidades, los directivos son los principales saboteadores de sus propias empresas porque creen conocer todo lo que hay bajo el sol. Sus referentes en el campo de la estrategia son personas que no conocen, que han estudiado superficialmente y, de lo poco que conocen, fallan en la implementación. Son gerentes, estrategas y operarios al mismo tiempo.
Pero si el lector intenta convertirse en un estratega, como punto de partida, se puede comenzar con un modelo base para empresas, es decir, se puede empezar por revisar las 7 “S” e invertir tiempo en conocer escenarios y actores. Luego, proponer objetivos medibles, plazos de cumplimiento, responsable de los objetivos intermedios y elección de tácticas de acuerdo a la posición y los recursos. Una pequeña contribución práctica: si el estratega es, a su vez, dueño de la empresa, podría pensar que tiene un jefe al que debe rendir cuentas de su plan y de los resultados. Si de su estrategia dependiese su puesto de trabajo: ¿sería tan ambicioso el plan? ¿Podría llevarlo a cabo o renunciaría a la tarea? ¿Tiene los datos suficientes para hacerlo? Y si las respuestas son negativas, entonces el estratega de la empresa probablemente necesite ayuda y es un buen punto para comenzar una consultoría.